1978年4月的一个星期五下午，伯尼·马可斯和阿瑟·布兰克几乎同时走出位于南加州的汉迪·丹家居装修中心办公大楼，他们被解雇了。正是这场莫名的解雇，创造了如今在美国也是世界上最成功的自助装修零售商家得宝（HomeDepot）。从家得宝创立之初，这两位创始人就赋予了它鲜明的企业文化和明确的经营目标，并在20多年间一跃成为年销售额超过500亿美元，拥有近1400家连锁店的全球最大家庭装潢零售商。在美国，家得宝在管理上甚至连沃尔玛（Wal-Mart）都有不及之处，本书作者克里斯·劳什（ChrisRoush）正是将重点放在其管理经验上，通过大量的亲身访谈和资料收集编写出这本传记性管理学著作。阅读本书的意义不是在于去了解家得宝的发展史，而是去学习一个成功的市场营销管理学的经典案例。此时家得宝店统一的血橙色已经不仅是一家公司的形象体现，而是一个公司管理文化的代表。从本书的封面到内容，都在极力宣扬着这种“血橙文化”。血橙表现之一：专注于客户服务。家得宝为顾客提供卓越的客户服务，无论是货物的摆放，打折的价格还是送货的方式，一直在不断地扩展客户服务范围，以迎合销售增长和顾客变换口味的需要。为达到此目的，他们极其重视员工。从员工迈进大门的第一天，他们便以一种类似洗脑的方式为其灌输着“持久地想方设法照顾顾客才是惟一出路”的思想。公司最高层更是把大量的时间用在直接培训员工和视察销售店上，不停地鞭策他们狂热地工作以成为伯尼的伙计或阿瑟*团中的一员，利用这种团队精神保持最佳的客户服务水平。血橙表现之二：永无止境地追求增长，它的惟一目标就是扩张和持续地增长。它从未满足于每年高于20%的销售额增长，仍不断突破着家居产品零售业的界限。家得宝为占领市场不断尝试着新商品种类，新服务方式和新的商店模式除普通家得宝店之外发展乡村地区的十字路口店和奢华高档的展示店，同时想尽办法将竞争者挤出市场。在它的扩张中，遭到了不同方面的抗争，有来自竞争对手，有来自所在社区团体的，还有来自内部员工的。但在这些战斗中，家得宝以一种坚持自己信念，不惜一切维护自己目标利益的态度来应对。不是每次都能取得胜利，尤其是在英国和加拿大海外市场发展上的失败，但它从未放弃扩张的目标，拭目以待稳步地寻找着最适宜增长的机会。血橙表现之三：懂得如何在公众面前表现自己，如何在抓住现有顾客的同时发展潜在顾客。它以回报经营所在地区的理念，积极参与和公司业务有联系的社区公益事业。在提高服务水平的基础上努力地去教会顾客有关自助装修的知识，充分利用店内咨询、发行《家居装修1-2-3》等书籍宣传小册子，办电视讲座，还举办“孩童建筑中心”活动将知识经验的传播范围扩大到孩童。总之，它极尽一切所能地去影响着顾客，为公司树立形象，培养客户忠诚度和品牌认可度。“我们不仅仅是打开店门并把货物塞满。”马可斯说。我国“以客户服务为中心、注重员工培训”的理念还处于初级阶段，而20多年前家得宝已经开始这种努力。正是靠这种血橙文化，宝得宝如今成为美国十大零售巨头之一，是世界25大零售巨头之一。（环球企业家）
李小萌：当天晚上就在写总结了，没有说惊*未定这些，对于解放*来讲没有这个问题是吗？
胡志强今赴中时大楼开会。（图／中评社）
2005年，有个名叫浪兄的人推了一个络红人，就是著名的天仙妹妹，其后我和立二来到北京，跟着浪兄一起创业。非常阿锋在其微博中这样写道。立二的络人生从这个时候算是有了一个起点。2006年，立二创立北京尔玛互动营销策划有限公司，随后拉非常阿锋加入其公司。从2006年的别针换别墅，到2007年的车展最美清洁工，再到封杀王老吉等几个经典案例曾让其团队在行业内声名鹊起。立二的公司最辉煌的时候，仅北京公司就有50人，公司地点也一度搬到sohu现代城。据他自己供述，公司业务好的时候，1年就能有近1000万元的营业收入。当年的合伙人之一非常阿锋在接受法治周末采访时说：说起立二和我不得不提浪兄，浪兄是我们两个踏入络世界的老师。可以说，尔玛公司当时的辉煌是三个人共同创造的。但是后来的情况是，立二将这些经典案例全部归在自己名下。在非常阿锋的长微博里，是这样记述的：我们三个一起做了别针换别墅这个公关案例，最后立二跳出来宣布说是他一个人做的。非常阿锋说，在2008年的时候发生了一个让尔玛飞速发展的转折点，即后来成为经典案例的封杀王老吉，而这也成了立二炫耀的资本。但实际情况是，在策划这个案例时，立二当时根本不在北京。
舒泰峰：流动人口的他乡之壑